商业论证:事业环境因素:生产、工具和技术是:(1理工作，包括分包出去的 问题，而不是某 

1、项目经理一般要求:足 组织过程资产。工具是: 分析技术;(2)项目管理 工作。 问题。应公开地 

够的知识;丰富的项目管 专家判断;引导技术。 信息系统:(3)会议;(4) 29、范确认范围步骤:确 冲突的解决应 

理经验;良好的协调和沟 12、制订项目管理计划依 专家判断。输出:(1)变 定需要进行确认范围的 题，而不是人身 

通能力:良好的职业道德:据为:项目章程:其他过更请求:(2)工作绩效报时问:识别确认范围需要而不是过去。突的解决应聚

一定的领导和管理能力。 程的输出结果;事业环境 告:(3)项目管理计划更 哪些投入:确定范围正式 

2、优秀项目经理:真正理因素;组织过程资产;采新:(4)项目文件更新。被接受的标准和要素:确问题解决:合个42、冲突管理的

解项目经理的角色:领导 用的工具主要是专家判 21、整体变更控制的输入: 定确认范围会议的组织 

并管理项目团队;组织制 断和引导技术。输出是项 (1)项目管理计划:(2) 步骤:组织确认范围会议 妥协;求同存头 

订详细程度适宜的项目 目管理计划。 工作绩效报告:(3)变更 30、项目缓冲与接驳缓冲 43、五种基本权 

计划:真正理解“一把手 13、项目章程内容:和项 请求:(4)事业环境因素: 应对咨源限制和项目的 的权力:强制力 

工程”:注重客户和用户 目产品描述。批准项目的 (5)组织过程资产。工具 不确定性。项目缓冲放置 力:奖励权力; 

参与。 理由。项目的总体要求。 和技术是:(1)会议:(2) 在关键链末端，用来保证 44、项目总结会 

3、事业环境因素:企业文 项目成功标准。项目的主 变更控制工具;(3)专家 项目不因关键链的延误 绩效状况:提出 

化和组织结构;国家标准 要风险。总体里程碑进度 判断。输出:(1)批准的 而延误。接驳缓冲放置在 吸取经验并进行 

或行业标准;现有的设施 计划。总体预算。项目的 变更请求:(4)变更日志; 非关键链与关键链的接 成公司的知识积 

和固定资产等:实施单位 审批要求。委派的项目经 (4)项目管理计划更新: 合点，用来保护关键链不 45、项目总结会 

现有的人力资源，人员的 理及其职责和职权。发起 (4)项目文件更新。 受非关键链延误的影响。 目绩效;技术绩 

专业和技能当时的市场 人或其他批准项目章程 22、变更控制流程:提交 31、资源优化技术内容: 效;进度计划绩 

状况:项目干系人对风险 的人员的姓名和职权。 变更申请:变更影响分析: 咨源平衡往往导致关键 沟通;识别问题 

的承受力:行业数据库: 14、整合者作用:通过与 CCB 审查批准:实施变更: 路径改变，通常是延长。 题意见和建议。 

项目管理信息系统 项目干系人主动、全面的 监控变更:结束变更 相对于资源平衡而言，资 46、谈判6个阶 

4、组织过程资产包含:企 沟通。在相互竞争的众多 23、行政收尾主要工作包 源平滑不会改变项目关 阶段。开局摸底 

业计划、政策方针、规程、 千系人之间寻找平衡点。 括:产品核实。财务收尾。 键路径，完工日期也不会 价阶段。磋商阶 

指南和管理系统，实施项 通过认真、细致的协调工 更新项目记录。总结经验 延识。 阶段。认可阶段 

训，组织过程资产可分为目组织的知识和经验教 作，来达到各种需求间的平衔，实现整合。教训，进行项目完工后评价。进行组织过程资产更32、进度压缩技术:赶工。通过增加资源，以最小的签订管理;合同47、合同管理内

组织中指导工作的过程 15、项目章程作用:确定 新。解散项目团队。 成本增加来压缩进度工 合同变更管理; 

和程序，以及组织的全部 项目经理。给项目一个合 24、项目管理收尾和合同 期的一种技术。快速跟进 管理。 

知识两类。 法的地位。规定项目的总 收尾的联系与区别: 一种进度压缩技术，将正 48、索赔的流程 

5、职能型组织的优点:(1)体目标。通过叙述启动项 联系在于:都需要进行产 常情况下按顺序进行的 赔要求:报送索 

强大的技术支持，便于知 目的理由。 品核实，都需要总结经验 活动或阶段改为至少是 监理工程师答复 程师逾期答复后 

识、技能和经验的交流。 16、项目管理计划内容: 教训，对相关资料进行整 部分并行开展 

(2)清晰的职业生涯晋 所使用的项目管理过程。 理和归档，更新组织过程 33、缩短活动工期:赶工; 索赔 

升路线。(3)直线沟通、 项目管理过程的实施程 资产。区别在于:行政收 快速跟进:使用高素质的 49、索赔事件外 

交流简单、责任和权限很 度。完成这些过程的工具 犀是针对项目和项目各 资源;减小活动范围;改 必须以合同为依 

清晰。(4)有利于重复性 描述。项目所选用的生命 阶段的;而合同收尾是针 进方法或技术;加强质量 注意咨料的积男 

工作为主的过程管理。缺 周期过程。如何用选定的 对合同的，每一个合同需 管理，及时发现问题:减 合理地处理索赔 

点:(1)职能利益优先于 过程来管理具体的项目。 要而且只需要进行一次 少返工，从而缩短工期。 赔的前瞻性。 

项目，具有狭隘性;(3) 如何执行工作来完成项 合同收尾。合同收尾发生 34、项目成本估算步骤: 50、配置管理主 

组织横向之间的联系薄 目目标及对项目目标的 在行政收尾之前:合同收 识别并分析成本的构成 制定配要管理计 

弱、部门间沟通、协调难 描述，如何监督和控制变 尾中又包括行政收尾工 目。估算每一科目的成本 标识;配置控制 

度大;(3)项目经理极少 更。配置管理计划。对维 作:行政收尾是由项目发 大小。分析成本估算结果。态报告;配置审 

或缺少权利，权威:(4) 护项目绩效基线的完整 起人或高级管理层签发 35、项目成本预算的步骤:管理和交付。 

项目管理发展方向不明， 性的说明。项目干系人进 书面确认，而合同收尾则 将各个工作包成本再分 51、功能性配置 

缺少项目基准等。 行沟通的要求和技术。生 要由负责采购管理成员 配到该工作包所包含的 置项的开发已圆 

6、项目型组织的优点:(1)命周期模型。为解决某些 书面确认。 各项活动上。确定各项成 配置项已达到 

结构单一，责权分明，利 遗留问题和未定的决策。 25、范围管理计划的内容 本预算支出的时间计划 能和功能特定特 

于统一指挥。(2)目标明 17、项目管理计划制订步 制定详细项目范围说明 及项目成本预算计划。 项的运行和支 

确单一。(3)沟通简洁、 骤:分项计划。整合成项 书。根据详细项目范围说 36、质量成本:一致性成 完成并且是符公 

方便。(4)决策快。缺点: 目管理计划。指导项目的 明书创建 WBS。维护和批 本和非一致性成本;一致 52、物理配置审 

(1)管理成本过高，如项 执行和监控工作。提出的 准工作分解结构(WBS)。 性成本:预防成本(培训、 构建的配置项 

目的工作量不足则资源 必要的变更请求。经批准 正式验收已完成的项目 模板化、流程化、正确时 的技术文档;配 

配置效率低:(2)项目环 的变更请求，更新项目管 可交付成果。处理对详细 间做正确事):评估成本 置状态报告中 

境比较封闭，不利于沟通、 理计划。 项目范围说明书或 WBS的 (测试、检查):非一致性 对应。 

技术知识等共享:(3)员 18、项目管理计划用途: 变更。该工作与实施整体 成本(故障成本):内部失 53、风险识别原 

工缺乏事业上的连续型 指导项目执行、监控和收 变更控制过程直接相联。 败成本(内部发现的:返 及细，由细及粗 

和保障等。 尾。为项目绩效考核和项 26、需求文件内容:业务 工、废品);外部失败成本 定风险内涵并 

7、项目立项管理过程:项 目控制提供基准。记录制 需求;干系人需求;解决 (客户发现的:责任、保 因素之间的相关 

目建议;项目可行性分析; 订项目计划所依据的假 方案需求:项目需求:过 修，业务流失) 疑，后排除。排 

项目审批;项目招投标; 设条件。记录制订项目计 渡需求;与需求相关的假 37、人力资源管理计划内 并重。实验论证 

项目合同谈判与签订。 划过程中的有关方案选 设条件。 容:角色和职责;项目的 54、项目收尾管 

8、可行性分析步骤:机会 择。促进项目干系人之间 27、项目范围说明书内容: 组织结构图:人员配备管 项目验收工作; 

可行性研究;初步可行性 的沟通。规定管理层审查 项目目标:产品范围描述: 理计划， 工作;系统维护 

研究:详细可行性研究: 项目的时间、内容和方式。 项目需求;项目边界:项 38、人员配备管理计划: 目后评价工作。 

项目可行性研究报告的 19、指导与管理项目工作 目的可交付成果:项目的 人员招募:资源日历:人 55、项目在验收 

编写，提交和获得审批: 的输入;项目管理计划: 制约因素;假设条件。 员遣散计划;培训需求: 验收测试:系线 

项目评估。 批准的变更请求:事业环 28、工作结构分解原则: 表彰和奖励;遵守的规定; 系统文档验收; 

9、可行性研究内容:投资 境因素:组织过程资产 在各层次上保持项目的 安全性。 56、合同 4 种 

必要性;技术的可行性; 工具是:项目管理信息系 完整性，避免遗漏必要的 39、组建项目团队方法: 继续履行。采取

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